Gestione

Nel mondo delle imprese familiari italiane, è facile imbattersi in realtà che funzionano “a memoria”. Ci si conosce da una vita, si lavora fianco a fianco, spesso si condividono anche la tavola e le vacanze. Ma proprio in queste dinamiche così affiatate, nascono — inavvertitamente — le condizioni per una gestione opaca, inefficiente o potenzialmente pericolosa.

Con l’entrata in vigore del Codice della Crisi e con una crescente attenzione dei tribunali al tema degli assetti organizzativi adeguati, oggi non è più accettabile trattare la governance come un affare esclusivamente “di famiglia”. È responsabilità degli amministratori garantire assetti solidi, funzionali e documentati.

Vediamo allora i cinque errori più ricorrenti che minano la stabilità delle imprese familiari.

Tutto nelle mani di uno solo

In molte aziende il potere decisionale è accentrato in una sola figura. Non sempre per brama di controllo: più spesso per consuetudine. “Decide tutto lui”, si sente dire. Ma questo assetto porta con sé un prezzo molto alto: assenza di confronto, sovraccarico decisionale, rischio di scelte arbitrarie.

Un esempio concreto arriva dal Tribunale di Brescia. In un’impresa meccanica a gestione familiare, l’amministratore unico aveva:

• aumentato il proprio compenso da 40.000 a 300.000 euro annui,
• revocato le deleghe ai familiari con cui era in contrasto,
• riattivato la produzione sospendendo la cassa integrazione, nonostante la mancanza di nuovi ordini e il magazzino pieno.

Scelte effettuate in piena solitudine, senza contraddittorio, senza un consiglio d’amministrazione, senza un piano industriale.

Il risultato?

Un contesto in cui la gestione aziendale si confondeva con le tensioni familiari.

Non molto diverso, nel principio, il caso di una cooperativa agricola esaminato dal Tribunale di Cagliari, dove un amministratore aveva elargito somme a soci (inclusi familiari) senza alcuna giustificazione, alimentando un sistema opaco e privo di regole chiare.

Rischio

Autoreferenzialità, conflitti personali che diventano aziendali, disfunzioni gestionali profonde.

Nessun controllo sui numeri

Un’altra debolezza tipica è la gestione “a occhio”. Niente budget previsionali, niente controllo dei costi, niente flussi di cassa ragionati. Si lavora sull’intuito, ma il rischio è altissimo.

Nel caso bresciano, il budget di tesoreria non era affidabile e l’azienda non aveva un responsabile commerciale capace di pianificare le vendite o leggere il mercato.

Nel caso sardo, la cooperativa vantava un credito di oltre un milione di euro, risalente a più di dieci anni prima, per il quale nessuno aveva mai promosso un’azione efficace di recupero, nonostante fossero disponibili garanzie ipotecarie.

Rischio

Scelte finanziarie scollegate dalla realtà, perdita di liquidità, esposizione ai fornitori e alle banche.

I ruoli assegnati per parentela, non per competenza

In molte imprese familiari, le nomine avvengono per legame, non per merito. I figli crescono in azienda, e quando arriva il momento si trovano alla guida di funzioni complesse — senza un vero percorso formativo o professionale.

Nel caso di Brescia, i figli dell’amministratore ricoprivano ruoli chiave come responsabili della produzione e della progettazione software, pur non avendo le competenze tecniche o gestionali necessarie. Il risultato? Colli di bottiglia operativi, ritardi, clienti insoddisfatti.

Rischio

Inefficienza cronica, frustrazione tra i dipendenti, scarsa autorevolezza sul mercato.

Niente deleghe, niente memoria

In molte realtà familiari, non esiste alcuna formalizzazione: le decisioni si prendono a voce, le responsabilità si distribuiscono informalmente, i processi restano nella testa di pochi.

Questo è uno degli elementi che ha pesato di più nei giudizi dei tribunali: assenza di verbali, mancanza di tracciabilità, deleghe mai scritte o mai revocate formalmente. Un vuoto che si traduce, in caso di crisi o conflitto, in inazione, confusione o paralisi.

Rischio

Impossibilità di accertare chi ha deciso cosa, contenziosi societari, perdita di controllo.

Azienda e famiglia: conti mischiati, regole assenti

Infine, l’errore più insidioso: trattare l’azienda come un’estensione del patrimonio familiare. Capita di usare fondi aziendali per spese personali, o di effettuare prelievi non documentati per “coprire una necessità”.

Nel caso esaminato a Cagliari, la cooperativa era diventata, di fatto, una cassa informale per pochi soci privilegiati. Somme elargite senza documenti, compensazioni non registrate, patrimonio comune gestito come se fosse privato.

Rischio

Responsabilità civili e penali, danni reputazionali, sospensione dell’autonomia imprenditoriale.

Da dove cominciare?

Parlare di assetti organizzativi adeguati non significa “appesantire” l’azienda con burocrazia. Significa proteggere il patrimonio costruito in anni di lavoro, renderlo trasparente, trasmissibile, aperto a nuove generazioni o a nuovi soci.

I casi giudiziari di cui sopra non sono eccezioni: sono il segnale di un’evoluzione in corso. I giudici oggi si aspettano, anche dalle PMI familiari, serietà nella gestione, formalità nelle decisioni, equilibrio nei poteri

Meglio agire prima che subire

Il Codice della Crisi ha reso esplicito un principio semplice: la buona gestione è un obbligo legale, non solo una scelta strategica. Attendere che una crisi imponga un cambiamento può significare perdere il controllo, la reputazione, o la proprietà stessa dell’impresa.

Investire oggi sulla governance familiare significa garantire un domani all’impresa. Non è un lusso. È una responsabilità.

Ecco alcuni strumenti concreti per cominciare a costruire assetti sani:

• Valutazione esterna degli assetti esistenti.
• Deleghe formali e chiara separazione tra ruoli.
• Monitoraggio costante dei numeri e dei flussi di cassa.
• Percorsi formativi per i familiari, in base al ruolo.
• Separazione contabile e patrimoniale tra famiglia e impresa.

Questa raccolta di voci non ha la pretesa di essere esaustiva né sistematica. È solo un insieme di spunti e temi utili per iniziare a orientarsi nel lessico degli “adeguati assetti”. Termini come assetti organizzativi, contabili, approccio forward-looking o test di risanamento ricorrono spesso nei documenti tecnici e nelle nuove prassi, ma non sempre sono chiaramente definiti. Questo breve glossario serve semplicemente a fissare qualche punto di riferimento di base, utile a chi si avvicina all’argomento o ne ha bisogno per inquadrare meglio il contesto operativo.

Adeguati assetti

Sono l’insieme delle strutture organizzative, amministrative e contabili che consentono all’imprenditore di:

• rilevare tempestivamente i segnali di crisi,
• monitorare l’andamento economico-finanziario,
• controllare i rischi e i processi operativi,
• assumere decisioni consapevoli e documentate.

Obbligo normativo: art. 2086, comma 2, c.c.

Soggetti responsabili:

• L’imprenditore.
• Amministratori: responsabili diretti dell’adozione e aggiornamento degli assetti.
• Sindaci e revisori: vigilano sull’adeguatezza e devono segnalare le carenze.

Utilità aziendale e strategica:

• favoriscono la pianificazione (es. business plan);
• supportano la gestione della crisi e la prevenzione;
• migliorano la trasparenza verso stakeholder;
• rafforzano la resilienza e la competitività aziendale.

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Assetti organizzativi

Riguardano la struttura operativa dell’impresa: ruoli, procedure, strumenti e modalità con cui si svolge l’attività. Non esiste un modello valido per tutti: l’organizzazione interna deve riflettere le caratteristiche specifiche dell’impresa (dimensione, settore, rischi). Un assetto organizzativo ben costruito aiuta la gestione quotidiana e rende più chiara la responsabilità delle decisioni.

Assetti contabili

Sistema di rilevazione, registrazione e gestione dei dati economico-finanziari. Include una contabilità ordinata e aggiornata, la produzione di bilanci infrannuali, la redazione di analisi per indici e la costruzione di strumenti previsionali (es. DSCR, rendiconto finanziario). È fondamentale per valutare la sostenibilità dell’impresa, gestire i rapporti con stakeholders esterni (banche, fisco, investitori) e rispondere agli obblighi di legge.

Assetti amministrativi

Insieme strutturato di procedure e presìdi destinati al monitoraggio e al controllo dell’attività aziendale. Comprendono flussi autorizzativi, controlli interni, sistemi di reportistica periodica, gestione documentale e controllo di gestione. Servono a prevenire errori, irregolarità e comportamenti non conformi, oltre a fornire dati tempestivi e affidabili per supportare le decisioni operative e strategiche.

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Approccio Forward-looking

Gestire un’impresa con approccio forward-looking significa uscire dalla logica puramente retrospettiva e sviluppare una visione orientata al futuro. L’obiettivo non è solo leggere ciò che è già successo, ma cercare di capire per tempo cosa potrebbe accadere e prepararsi di conseguenza.

Questo approccio si fonda su analisi prospettiche, strumenti previsionali e scenari costruiti per testare la tenuta dell’impresa in diverse condizioni economico-finanziarie. Serve a intercettare per tempo eventuali squilibri, valutare la sostenibilità delle decisioni e adottare misure prima che i problemi si traducano in crisi.

Per renderlo operativo, è utile dotarsi di strumenti che trasformano l’analisi in azione: piani economico-finanziari su più anni, proiezioni di cassa a breve termine, indicatori di copertura del debito. Tutti strumenti che aiutano a rispondere alla domanda: l’impresa potrà reggere domani, se continua così oggi?

Business plan

È lo strumento che traduce la strategia aziendale in numeri. Include una proiezione triennale (o quinquennale) dei ricavi, dei costi, degli investimenti e dei risultati attesi. Non è solo un documento per gli investitori, ma un riferimento interno per pianificare, valutare la sostenibilità economica e simulare scenari alternativi.
Un buon business plan esplicita le ipotesi sottostanti (mercato, prezzi, volumi, margini), quantifica i fabbisogni finanziari e aiuta a capire se il modello di business può reggere nel tempo..

Budget di tesoreria

È un piano di cassa, di solito mensile, che proietta entrate e uscite finanziarie a breve termine. Serve a stimare la disponibilità liquida nei prossimi mesi e a verificare se ci saranno momenti di tensione o fabbisogni critici.
È utile soprattutto in fase di difficoltà, perché consente di decidere se, come e quando intervenire per garantire la continuità operativa. Non riguarda solo i numeri “grandi” del bilancio, ma il giorno per giorno della gestione finanziaria.

DSCR (Debt Service Coverage Ratio)

È un indicatore che misura se l’impresa sarà in grado, nei prossimi mesi o anni, di coprire il proprio debito con la cassa generata dall’attività operativa.
Un valore superiore a 1 suggerisce equilibrio, uno inferiore a 1 indica che i flussi non bastano per sostenere gli impegni finanziari. Nella logica forward-looking, il DSCR diventa un segnale anticipatore: se i dati prospettici mostrano uno squilibrio, è il momento di agire.
Il DSCR può essere calcolato anche su base mensile o trimestrale, ed è richiesto espressamente nel contesto degli adeguati assetti e della composizione negoziata

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Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (CCII)

Corpo normativo introdotto con d.lgs. 14/2019. Ha riformato il sistema italiano della crisi d’impresa, promuovendo prevenzione, continuità e responsabilità nella gestione.

Segnali anticipatori della crisi

Sono elementi che, se osservati con attenzione, possono suggerire l’inizio di una situazione di difficoltà, anche se l’insolvenza non si è ancora manifestata. Alcuni esempi frequenti includono flussi di cassa insufficienti, margini economici ridotti o negativi, aumento del debito, ritardi nei pagamenti o un calo degli ordini. Non esiste una lista rigida e valida per tutti, ma riconoscere in anticipo questi segnali può aiutare a intervenire prima che la situazione peggiori.

Composizione negoziata

Procedura volontaria introdotta dal Codice della Crisi (d.lgs. 14/2019), pensata per aiutare le imprese in squilibrio economico o finanziario prima che si arrivi all’insolvenza conclamata. L’imprenditore, con l’assistenza di un esperto indipendente nominato dalla Camera di Commercio competente, può avviare trattative con i creditori e valutare possibili soluzioni di risanamento. La richiesta si presenta tramite una piattaforma online gestita da Unioncamere.

Test di perseguibilità del risanamento

Verifica preliminare che stima se i flussi finanziari futuri dell’impresa siano sufficienti a rientrare dal debito, in tutto o in parte. È uno strumento utile prima di redigere un piano vero e proprio: serve a capire se ha senso intraprendere il percorso di composizione negoziata. Il test si basa su dati normalizzati e indicatori come il rapporto tra debito e cassa generata.

Check-list del piano di risanamento

Elenco di aspetti da considerare per la costruzione di un piano credibile: analisi della situazione attuale, misure correttive, sostenibilità nel tempo, effetti sulle parti coinvolte. Non è vincolante ma aiuta l’imprenditore (e l’esperto) a valutare se il piano ha basi concrete. Fa parte dei documenti disponibili nella piattaforma della composizione negoziata.